? Y R K E T -III-
Sinan Ayhan

  Sayı: 53 - Temmuz / Eylül 2006

Tweetle

-Muhasebecilik ve İşletmecilik Skandalı Enron Işığında

Bir ŞirkYönetimi Nasıl Olmamalıya Dair

Çürük Elmayı Baştan Söylemek

Zamanında içine düştüğü durumu bilenler için Enron’un “Londra köprüsü yıkılıyor, yıkılıyor…” tekerlemesi gibi bir kaderi olmuş… Enron’un yıkılmasını, çökmesini, iflasını, tasviyesini önleyici bir kilit zaman, bir kilit nokta var mıydı… Varsa bu nokta neredeydi ve daha işler sarpa sarmadan Enron nasıl bir yapıya doğru ilerlemeliydi…

Enron, dünya şirketler tarihi açısından bir çıbanın patlama yeri mi oldu; görünen o ki usulsüzlük veya hata, yanlış, vs fazla hoşgörü kabul etmiyor, eninde sonuna yanlış giden bir şey onu meydana getiren unsurların üstüne yıkılıyor. Enron, debdebeli yönetim kadroları ve gözde ekonomik düzenler açısından değme şirketler dünyasında, muhasebe görgüsüyle birlikte yönetim alanı ile risk unsurları arasında çekişen kuvve ve arazların bir doğru usuller ve prensipler sistemi içinde kotarılamamış bir iş veya gelen tehlike yumaklarını ‘ön-alamamış’ bir mesele olarak tarihi en bilinen skandal olmaya aday bir düğümdür.

Enron, daha can çekişme evresine gelmeden büyük çözülmeyi yaşamaktan alıkoyulabilir miydi ve hatalar veya büyük çapta usulsüzlüklerin döne yuvarlana büyüttüğü çığ yumağı Enron’la birlikte Arthur Andersen gibi ekol olmuş denetim şirketinin bir anda yok olması önlenebilir miydi? Neden büyük işlerle uğraşan ve sonra dünyada yüksek yerlere gelen dünyanın gözde şirketleri çökmekte? Onları bu hale getiren sorun veya sorunlar silsilesi ne?

Muhasebecilerin bir etkisi de geleneksel yapıda ilerlemeleri… İşletmeci muhasebecilerin kapitalist kuruluşların iş kayıtlarını geçen, buradan sermaye cazibesi elde etmek, kredibilite doğrulamaları ve temel vergilendirme hesapları için geleneksel olarak firmanın finansal tablolarını hazırlayan bir görüntü sergilemeleri veya öyle addedilmeleri onların yetkin bir sorumluluktaki asli fonksiyonlarını zedelemekte.(1) Oysa yönetim veya uyarılmış yönetim anlayışı ancak mesleki sorumluluk ve mesleki yargı sahibi muhasebe denetimi meslek sahiplerinin harcıdır. Geniş anlamda muhasebe uzmanı yönetilmek için değil yönetici ilkeye göre denetlemek için vardır.

‘Mutatis Mutandis’:(2) Bir Formüle Sığmaz Şirket Argümanının Enron Analizi veya Bir Yönetim Sorunu Olarak Kitlesel İhtirasa Tutulma Hastalığı

Enron, bir amerikan işletmesi olarak 2000 yılında elde ettiği milyarca dolar gelirle birlikte dünyanın yedinci büyük şirketiydi ve çöküşüne kadar bir enerji şirketi olarak bulunduğu yerde bir saray avanesi gibi oturmaktaydı. Enron, uzun zamanlı kontrat sahipleri olan ve benzeri olmayan tedarik zincirine dahil şirketler, vadesi değişen sözleşme portföyleriyle, artı çoklu tedarik kaynakları ve müşteri geçişkenliğiyle girdiği sektör düzenlemelerini altüst eden mevcut anlamdaki şirketlere kılavuzluk etmiş bir şirketti.(3) Girdiği sektörde tek olmayı istiyor, böylece hiçbir iktisadi unsurla rekabet etmemeyi planlıyordu.(4) Adeta bir devlet gibi hareket etmek istiyordu. Enron’un baş döndürücü çöküşü bir yılın bir ayı içinde sermayesini borsada kaybetmesiyle gerçekleşti. Enron’un çöküşünü hızlandıran ve onu bir intihara sürükleyen şey kazanımlarındaki ve büyümesindeki hızın monopol bir pozisyona bağlı olmasıydı. Bu tutum serbestleşmeye rağmen hangi sektörde yatırımı olursa olsun Enron üzerindeki riski artırdı. Enron ve piyasadaki diğer oyuncular ve düzenleyiciler arasındaki çekişme bunu doğurmuştu. Çünkü soru şuydu: Piyasa oyuncularından hangisi yönetimi ele alacak veya piyasaya yön verecekti?(5) Bu karşılıklı olarak herkesi zehirliyor, birbirine karşı kışkırtıyordu. Borsa’daki düşüş bu yanlış tutumlar içinde devam ediyor, yapılan muhasebe hileleri Enron’u finansal açıdan daha büyük bir batağa sürüklüyordu.

Aslında sorun tastamam bir yönetim sorunuydu; en tepedeki yöneticisinden alt kademedeki yöneticilere kadar şirket politikalarını örtülü hale getiren ve piyasada manipülasyon gücüyle, muhasebe makyajlarıyla bir yerlere gelmeye çalışan bir anlayış vardı; serbest piyasacılar işin bu cephesini nedense görmezden geliyordu; bütün bunlara rağmen 1990’ların başından itibaren Enron yönetimindeki sorun yavaş yavaş gözüküyordu. Üst yönetimin gidişi iyi değildi. Yönetici sultasında kişisel kararlar alınıyor; optimum karar alma mekanizmaları işlememeye, tek bir kanaldan gelen esaret görüşü hakim olmaya başlıyordu.

Soru, neden başarısızlığa düşüldüğü ve bu başarısızlıklardan ne gibi dersler çıkarıldığıdır. Hatalı düzenlemeye tabi tutulmuş bir ekonomiyle daha da hatalı, hiç düzenlenmemiş bir ekonomi değil, hatalı düzenlemeye tabi tutulmuş bir ekonomiyle ideal bir serbest piyasayı karşılaştırmamızı istiyorlardı. Ancak serbestleşmeden yana olanlar bile onun kötü yanlarını itiraf etmeye hazırdı. Enron’un CEO’su <Hatalı bir piyasa, mükemmel bir regülatörden daha iyidir> görüşünü ileri sürüyordu.(6) Bu bakış açısıyla zaten Enron uzun süredir, belki yöneticilerinin yönetim metotlarını kendi çıkarları doğrultusunda şekillendirmeye başladığından beri, iyi yönetilmiyordu. 1997 yılında yapılan yönetim değişikliği ise bu çöküş sürecini hızlandırdı.(7) Bazı kişiler, Enron’un kötü gidişine dur demek istiyordu, ancak bir şeyler ters gidiyordu. Burada şaşırtıcı olan milyarca doların birkaç hafta içinde nasıl yanıp kül olduğu, küllere karıştığı meselesi değil;(8) neden bazı şeylere erken kulak asılmadan Enron’daki modelin geçerliliğinin sorgulanmamış olmasıdır.(9) Bu zincirleme reaksiyonlar, işin içindekileri bulaşıcı bir hırs ve küçük ihtiraslar peşinde koşma hastalığına düşürdü.

Enron Benzeri Modellerin Sakıncaları

90’ların yükseliş dönemlerinde Enron Amerika’da Yeni Ekonomi’nin örnek modellerinden biriydi; piyasaların daha iyi işlemesi için, yenilikçi bir şirket olarak, serbestleşmenin getirdiği yeni fırsatlardan yararlanılıyordu.(10) Nasılsa piyasa manipülasyonlarıyla elde edilen tekeller sayesinde pazarladığı malın fiyatı kendi elindeydi, daha doğrusu yöneticiler böyle bir serbest piyasa hayal ediyordu. Belki bir muhalefetle karşılaşacakları akıllarına geldi; ama yine nasılsa piyasa serbestti ve istedikleri manipüleyi arkalarına alacak güç de, para da onlarda vardı.

“Yeni Ekonomi’de bir çok şirket az sayıda somut aktife sahipti; ofis ve arabalar, hatta bilgisayar ve telefonlar kiralanıyordu. Özellikle gelişim süreçlerinde, aktif varlıklar daha çok bilgisayar yazılımları veya abone listeleriydi. Gerçek aktif varlıklar arasında çalışanlar da bulunuyordu; ancak bu değerlemesi güç(zor) varlıklar arasındaydı-şirketten ayrılıp rakip bir güç oluşturabilirlerdi. Eski ekonomi şirketinde bile ‘şirket değeri’-şirketin kazancına büyük katkı sağlayan, ancak fiziksel varlıklar dışında belirlenmiş olan değeri-tüm aktifler içinde önemli bir yere sahipti. Bir şirket diğer bir şirketi fiziksel varlıklarının ötesinde bir fiyatla satın aldığında, bir varlık, bir değer, adlandırılma gereği hissedilerek ‘şirket değeri’ olarak tanımlanmış soyut bir şey satın almış ve ona bir değer biçmiş oluyordu…İyi muhasebe standartlarının önemi, bu noktaya kadar iyice açıklık kazanmış olmalı; şirkete değer biçilmesini sağlayan enformasyon, ona ne kadar sermaye aktarılacağı kararını vermek açısından son derece kritiktir. Yanlış muhasebe yanlış enformasyon getirir, buna bağlı olarak da kaynakların paylaşımı yanlış olur. Bu, hiç kuşkusuz, ekonomistlerin bakış açısıydı. Piyasanın bakış açısı daha farklıydı; yüksek kazanç yüksek piyasa değeri ve üst düzey yöneticiler için yüksek gelir demekti.” (11)

Ayrıca bu tür bir yapı, şirketlere mali durumlarını saklayabilecekleri oldukça geniş imkânlar sağlıyor, yeni ekonomi bir şekilde güya kapital şirketlerini, majör figürlerini korumaya devam ediyordu. Oysa bizce saman alevi gelişmelerle geçici tedbirler arasında sıkışan bu tür şirket modelleri iktisadi oluşumları adil çerçevenin dışına çıkarıp iktisadi değerleri erozyona uğratıyor; ileriye doğru piyasanın derinlik hissini ortadan kaldırıyordu.

Rodin’in Bir Eli Varsa Düşünen Adam’ın Çenesinde mi Kaldı: Erken Uyarı, Kriz Önleme Sistemleri, Risk Yönetimi ve Rekabete Dayanıklılık

Görünen o ki, dünya temelde bu sorunu bir yönetim meselesi olarak algılıyor ve çözüme yönetim organizasyonundan, yönetim yetkilerinden, kurulların dizaynından başlayıp bu yönetim tarzını işletmeye yaymaya çalışıyor… Bir nevi yönetim alanını, kaptan köşkünü idare eden olmaktan çok-yönetişim anlamında-kurumsal yöneten, etkileşimli-kurumsal karar alabilen bir mekân olarak hayal ediliyor… Nitekim reaksiyon yasası diyebileceğimiz Sarbanes-Oxley Yasası, daha öncesinde ve daha sonrasında Avrupa’da çıkan nevileri (Cadburry, Greenburry, Hampel, Higgs, vb… raporları ve ‘Combined Code’ Türevleri, Kodeksler, vs…) bu kurullar, komiteler ve yönetim tarzları üzerine eğilmiş.

Nedense kriz gelmeden önce bir ön-alma kriteri olarak kişiler ve kurulacak sistem açısından yönetim mekanizmasından başlanılması gerektiği düşünülüyor… Rekabete dayanıklılık güçlü ve etkin bir yönetim tarzına bağlı. Yönetim tarzı doğru ve stratejik karar alabilmeyle özdeş… Bunlar yapılamıyorsa ve topyekûn işletme bir yerden alınıp bir yere götürülemiyorsa işletmenin geleceği risk altında. Bizce bu riski hem kaptan köşkündeki yapılanma, hem şirket içi sistemlerle eşzamanlı dizayn edilmeli.

Meselâ bir yöneticinin (her şeyin başında bir kişi olarak) sarf ettiği asıl çaba, bir örgüt olarak şirketini iyileştirmek adına bütün toplantıların düzenli bir şekilde en değerli katkılar arasında iletilerek icra edildiğini garanti etmek üzerine olmalıdır. Bu anlamda yöneticinin temel görevi (delege edilmiş) kurullara başkanlık etmektir. Bu çok eklemli bir sorumluluk meselesidir ve yükümlenilmiş sorumluluk ise başkanlığı ele almaktır. Sorumluluk yönetici tarafından bütün kurullara, bütün organizasyona, bütün departmanlara ‘corporate glue-ortaklaşılmış bağ’ olarak aktarılabilmelidir.(12) Bizim anladığımız yönetim ve üst perdeden yönetişim bu keyfiyetteki yöneticileri yaşatır. Enron vakasında böyle bir yöneticinin izine rastlamak şöyle dursun, böyle bir anlayışı isteyen tek bir kişinin izine rastlamadık… Ne yapalım kapitalist ekonomi duyargalarına sahip ülkelerin canı sağ olsun…

Bir yönetim kurulunun kendisini onay makamı olmaktan çıkarıp, erken bir uyarı sistemi haline getirebileceğini söylemek, meseleyi aşırı derecede basitleştirmek olur; ama bir şirket zor duruma düşmüşse, buradan hareketle, yönetim kurulunun görevini yapmadığı sonucunu çıkartabiliriz. Yönetim kurullarını eski sağlıklarına kavuşturmanın tek yolu kapsamlı bir yönetim planı uygulamaktır.(13)

Mukavva Muhafaza Yerine Çelikten Zırh: Yönetim Kurulunu Güçlendirmek

Yönetim kurlarının güçlendirilmesi şu demektir: Dışarıdan gelen kurul üyelerinin, üst yönetimin ve şirketin peformansını denetleme kapasitesine ve bağımsızlığına sahip olmaları; şirketin performansı kurulun beklentilerine yanıt vermiyorsa, yönetimi stratejik yönelimde değişiklik yapacak şekilde etkileyebilmesi; en uç durumlarda da, şirket liderliğini değiştirebilmesi.(14)

Örneğin bu tür bir dizayn konusunda bazı şirketler şöyle davranışlar geliştirmiş.(15)

·Dayton Hudson Corporation: Dışarıdan gelen kurul üyelerinin CEO’yu yıllık olarak değerlendirmeleri şart koşuluyor…

·Mallinckrodt: Yönetim Kurulu Başkanı ile CEO’nun rollerini birbirinden ayırdı…

·Cambell Soup Company: Kurul üyeleri arasından, başkan yardımcısı sıfatına sahip bir sözcü belirledi…

·Monsanto: Kurulun şirketin stratejik yönetimi konusunda ayırdığı zamanı artırdı ve belirli bazı sermaye yatırımı önerilerinin bu çerçevede alınmasını istedi…

·General Motors: Yönetim kurulunun nasıl çalışacağı ve yapılanacağı konusunda ayrıntılı yol gösterici ilkeler belirledi…

General Motors’un son yıllarda düştüğü krize rağmen daha öncesinde yönetim yapısında yeniliğe gitmeye çalışması olumlu. Lakin bunun sadece gösteriş çerçevesinde olması ihtimali bütün yönetim değerlerini harcayıp gidiyor. Her şirketin iş yapısına uygun önlem, model ve dizaynlar şirketin ihtiyaçlarına göre yapılabilir. Ancak kaliteli bir yönetimi, derinlikli bir ekonomi için istemek ve her zaman etik olanı tercih edebilmek önemlidir. Kötü gidiş asla hileyle, manipülasyonlarla çözülebilecek bir sorun değildir. Ölçülere ölçü veren sahih bir düzen içinde edinilmeyecek bir yönetim tarzı veya dizaynı bizce yok gibidir…

Zurnanın Son Deliğinden Ses Vermek

Çözüm, yaşanan muhasebe ve işletmecilik skandallarından sonra gündemde kalan, ama henüz kavramsal ve yapısal sürecin başında olan Kurumsal Yönetim anlayışının bir an evvel dünya çapında olgunlaşmasının sağlanmasına bağlı.

Salt yönetmekten çok, yönetirken yapılandıran, yönetişen bir atmosfer kastımız… Yönetici ilkeyi elinde tutmanın şevki… Böyle bir çok eklemli çözüm icat edilirse dünya üzerinde kote veya kote olmayan, büyük, orta veya küçük ölçekte her türlü şirket bu ilkeleri, yordamları uygulayarak derinlikli ekonomiler oluşmasına yardımcı olabilecektir. Böylelikle bizler de, ne Enron, ne Andersen, ne de başka işletmecilik ve muhasebe skandallarıyla uğraşmak zorunda kalacağız.

Parasal gücün manipüle ettiği ekonomik ortamlar yerine teknik ve girift finansal enstrümanlarla bezeli adil, doğru ve derin bir piyasaya inanmak içimizdeki burjuva hastalıklarını da iyileştirecektir. “Magister mundi sum-dünyanın patronu” olmak o kadar önemli değildir; dünyanın yapıcı anlamda yönlendiricisi veya yeniden yapılandırıcısı olmaksa bu devrin anka kuşudur.

Notlar:

1-Kenneth S. Moss, Accounting Theory, Secon Edition, Colombus, Grid Puplishing, 1982, p.3

2- Latince ‘değişimin zorunluluğu’ anlamında…

3-Piere-Olivier Pineau, La Chute D’Enron et Le Futur d’Hydro-Quebec, (Çevrimiçi) http://web.uvic.ca/padm/faculty/pineau/pdfs/enron.pdf, 01.02.2006

4-Mustafa Aysan’ın 2 Mart 2006 tarihli İTİCU Muhasebe ve Denetim Anabilim Dalı Kurumsal Yönetim Dersi’nde ifade ettiği sözlerin benzeridir.

5- Pineau, Ibid

6-Joseph E. Stiglitz, 90’ların Yükselişi, çev. Aytül Özer-Barış Güven, İstanbul, CSA Yayınları, Mart 2004, s.251

7-Mustafa Aysan, Kurumsal Yönetim Ders Notları, 2006, s.35’den esinlenerek…

8-Jean-Guillaume Richard, La Chute De La Maison Enron: La Fin Des Annees Gogos, Les Echos, 14 décembre 2001 (Çevrimiçi) http://www.boozallen.fr/content/downloads/chute-de-la-maison-Enron14122001-JGR.pdf#search=’La%20chute%20d%E2%80%99Enron’, 01.07.2006

9-Richard, Ibid

10-Stiglitz, Ibid., s.257

11-Stiglitz, Ibid., s.263

12-Adrian Cadbury, Corporate Governance and Chairmanship, First Edition, New York, Oxford University Press, 2002, p.79

13-Walter J. Salmon, “Krizi Önleme”, Kurumsal Şirket Yönetimi, Çev. Ahmet Kardam, İstanbul, BZD Yayınları, Aralık 2002, s.32-33

14-Jay W. Lorsch, “Yönetim Kurulunu Güçlendirmek”, Kurumsal Şirket Yönetimi, Çev. Ahmet Kardam, İstanbul, BZD Yayınları, Aralık 2002, s.36

15- Lorsch, Ibid., s.39